醫療人性化,並不只是一個理念

專訪九龍西醫院聯網行政總監——陸志聰醫生
■:羅杰才牧師        □:陸志聰醫生      整理:梁婉琴
日期:二○○五年八月二日
地點:廣華醫院行政部會客室

訪問開始,羅牧師向陸醫生展示了○五年七月三十日《明報》世紀版的〈生命中不能承受的斬〉,並問即將調任聯合醫院的陸醫生,他會如何回應文章中所觸及醫療「人性化」的要求?談話由此展開。

■: 陸醫生,相信你會認同在治療過程中,病人需要「全人」的醫治。但事實上,很多病人都覺得醫生只懂打針、開藥、做手術,甚至有些病人更覺得自己得不到「人性」的對待。毫無疑問,醫療人員的首要任務必定是醫治身體的疾病,但對於病人的內心感受和需要,你認為是否也可以得到重視?

□: 首先,我要慶幸的是我個人和醫院都十分認同醫療服務就是「人」的服務。換句話說,我們都很看重被醫治的「人」。以廣華作為一間大醫院來說,在醫療的專業技術層面,我認為絕對不會有大問題。但能否在服務病人上使病人感到「滿意」,就很視乎醫護人員有沒有「心」—這顆「心」,病人會感受到的,其他同事也會察覺得到,自己當然更加知道。

■: 但要做到有「心」,真的絕非容易,特別是在資源緊絀、人手不斷縮減的情況之下。面對這些困難,你有甚麼體會?你又如何幫助員工培養出這顆「心」?

□: 其實要做到有「心」,必需要先使提供服務的人「稱心」。當他們工作得開心,他們就自然用心地把自己的專業服務病人。當我與病人接觸,我體會到很微小的事情原來有著很大的影響力。例如醫生和病人打個招呼、說聲早晨,原來在病人心目中是很重要的。同樣,一些看似微不足道的小事情,在同事心中原來也是十分在意的。例如手術室內長期缺乏某個尺碼的制服,又或者同事所穿的制服不夠熨貼,這些「小事」也會影響同事的心情,同時亦會影響同事的專業形象,甚至可能影響工作效率。作為管理者,我會盡量去支援和滿足同事的需要,讓他們工作得更暢順,才會有「心」。

■: 從以上的分享,可見你十分重視員工的感受和士氣,是否可以用「以人為本」來形容你的管理手法?

□: 我絕對重視團隊,我想這是任何一種管理手法都需要的,而醫院作為一個服務人的機構,團隊精神就更加重要。記得從前唸醫科時,老師教導我們,醫生的任務是要醫好「人」,不是醫好「病」。所以醫生要常警惕自己,不要因自己的一句說話、一個決定,令病人受到傷害。今日應用於管理層面上,我也常提醒自己不要單憑知識和經驗去作決定,而是要張開眼、耳、口、鼻,去觀察同事的需要和瞭解他們的難處。

■: 調任聯合醫院後,會否因著醫院文化的不同,影響或改變你現有的管理模式?

□: 廣華和聯合都屬於前補助醫院,在文化上也較為接近。若從服務宗旨來看,兩間醫院也十分相似,前者是「贈醫施藥」、後者是「基督精神、醫護全人」;而事實上,這些正好與醫管局倡導的「以病人為本」不謀而合,他們的核心價值始終也離不開「人」與「心」,只是表達的手法不同而已。我想,要做到醫療「人性化」,並不只是一個理念,作為管理層的必需避免把「以病人為本」的理念當為口號而不去實踐。

■: 陸醫生,我想告訴你,院牧除了關顧病人之外,還有一個很重要的角色,就是作為醫護人員的夥伴。我們也體會到前線人員在工作上有很大的壓力,特別當面對病人的投訴,指他們缺乏耐性、關心等,或許背後可能是工作太多,又或者是個人素質的問題。因此,我們很關心院方如何提升及支援前線員工,你會從何著手?

□: 我個人直到今日仍然堅信,一個人選擇當上醫生或護士,大都是基於一份幫助病人的使命感,而不是因為所謂的「鐵飯碗」。但為甚麼這顆神聖的心會冷卻了?歸根究底都是制度的問題:一方面是工作量太大,有太多病人需要照顧;另外就是有太多不必要的行政工作。作為管理層,我必需做的就是盡量省去一些非必要的行政程序,免得浪費了前線專業人手的時間。此外,我亦會鼓勵同事更好的策劃日常的工作,我也會透過一些系統的方法幫助同事解決問題,讓大家在合理和有效率的環境中工作,這就是我所能負的責任。

■: 結束前,陸醫生可否對我們所提供的服務給予一點評價和鼓勵?

□: 我經常見到院牧穿梭病房,馬不停蹄,他們對病人的付出是肯定的。以我管理的角度來看,院牧從來都是醫院的一份子,我對其他同事都是這樣說,雖然院牧不是由醫院支薪,但他們應得到相同的看待,就跟其他醫生、護士一樣。我個人最希望的就是能夠在病房建立一個有效的系統,讓每一個入院的病人能夠盡快得悉院牧服務,讓有需要的病人可以得到院牧的關顧。

■:陸醫生的期望也正是我們的期望,不過,現階段我們還沒有足夠的資源讓每一個病人都得到充份的照顧,我們會努力增加更多的院牧,以應付病人的需求,因為我們也盼望院牧服務能達到醫院的每一張病床。

□: 首先,我要慶幸的是我個人和醫院都十分認同醫療服務就是「人」的服務。換句話說,我們都很看重被醫治的「人」。以廣華作為一間大醫院來說,在醫療的專業技術層面,我認為絕對不會有大問題。但能否在服務病人上使病人感到「滿意」,就很視乎醫護人員有沒有「心」—這顆「心」,病人會感受到的,其他同事也會察覺得到,自己當然更加知道。□: 其實要做到有「心」,必需要先使提供服務的人「稱心」。當他們工作得開心,他們就自然用心地把自己的專業服務病人。當我與病人接觸,我體會到很微小的事情原來有著很大的影響力。例如醫生和病人打個招呼、說聲早晨,原來在病人心目中是很重要的。同樣,一些看似微不足道的小事情,在同事心中原來也是十分在意的。例如手術室內長期缺乏某個尺碼的制服,又或者同事所穿的制服不夠熨貼,這些「小事」也會影響同事的心情,同時亦會影響同事的專業形象,甚至可能影響工作效率。作為管理者,我會盡量去支援和滿足同事的需要,讓他們工作得更暢順,才會有「心」。□: 我絕對重視團隊,我想這是任何一種管理手法都需要的,而醫院作為一個服務人的機構,團隊精神就更加重要。記得從前唸醫科時,老師教導我們,醫生的任務是要醫好「人」,不是醫好「病」。所以醫生要常警惕自己,不要因自己的一句說話、一個決定,令病人受到傷害。今日應用於管理層面上,我也常提醒自己不要單憑知識和經驗去作決定,而是要張開眼、耳、口、鼻,去觀察同事的需要和瞭解他們的難處。□: 廣華和聯合都屬於前補助醫院,在文化上也較為接近。若從服務宗旨來看,兩間醫院也十分相似,前者是「贈醫施藥」、後者是「基督精神、醫護全人」;而事實上,這些正好與醫管局倡導的「以病人為本」不謀而合,他們的核心價值始終也離不開「人」與「心」,只是表達的手法不同而已。我想,要做到醫療「人性化」,並不只是一個理念,作為管理層的必需避免把「以病人為本」的理念當為口號而不去實踐。□: 我個人直到今日仍然堅信,一個人選擇當上醫生或護士,大都是基於一份幫助病人的使命感,而不是因為所謂的「鐵飯碗」。但為甚麼這顆神聖的心會冷卻了?歸根究底都是制度的問題:一方面是工作量太大,有太多病人需要照顧;另外就是有太多不必要的行政工作。作為管理層,我必需做的就是盡量省去一些非必要的行政程序,免得浪費了前線專業人手的時間。此外,我亦會鼓勵同事更好的策劃日常的工作,我也會透過一些系統的方法幫助同事解決問題,讓大家在合理和有效率的環境中工作,這就是我所能負的責任。□: 我經常見到院牧穿梭病房,馬不停蹄,他們對病人的付出是肯定的。以我管理的角度來看,院牧從來都是醫院的一份子,我對其他同事都是這樣說,雖然院牧不是由醫院支薪,但他們應得到相同的看待,就跟其他醫生、護士一樣。我個人最希望的就是能夠在病房建立一個有效的系統,讓每一個入院的病人能夠盡快得悉院牧服務,讓有需要的病人可以得到院牧的關顧。