服務病人是醫院最核心的任務

專訪:鄭淑梅行政總監

鄭淑梅總監簡歷:

  • 原籍新加坡,在新西蘭受訓成為註冊職業治療師
  • 92年任職伊利沙伯醫院專職醫療服務總經理,同年取得英國赫爾大學工商管理碩士
  • 94年轉任戴麟趾夫人復康院行政總監
  • 97年取得美國明尼蘇達大學﹝University of Minnesota﹞醫療服務管理碩士資格
  • 00 – 12年4月,擔任醫院管理局總辦事處專業事務行政經理
  • 現任葛量洪醫院行政總監

■:羅杰才牧師  □:鄭淑梅 整理:梁婉琴

■ 勵醫生本身是外科醫生,並曾在急症室服務,之後加入總部從事策劃工作,可否分享一下當年為何有這個轉變?

□ 我選擇前線工作,因為我喜歡接觸病人。在急症室服務,我有更多機會了解病人的不同需要。從不少臨床個案中,我發現很多時候病症只是表面的問題,要處理其實也不困難;但病症背後的誘因卻是最複雜,卻又往往是癥結所在。舉一個簡單例子,病人胃痛,主要的成因可以是由於家庭或情緒困擾,而並非功能本身出現大問題。又或者有些情況是病人即使接受治療,卻由於其他因素,令到病情不但沒有改善,反而持續惡化。由此可見,醫生要醫好的其實是整個病人,而不單單是他的一個器官。病人需要全人的醫治,就正如醫療服務也需要一套整全的系統。

    當我在急症科工作了一段日子,我體會到前線的努力固然有其價值,但若要更有效地發揮醫療果效,幫助更多病人,必須從醫療科技著手。由於我本身對電腦科技也有濃厚興趣,適逢當年總部又需要人手,我便決定暫時離開臨床工作,希望也能在醫療系統上有所學習,並作點貢獻。

■ 當你在總部工作時,你如何體會當中的不同和挑戰?

□ 醫院和總部雖然在規模、工作環境和性質上都有明顯的分別,但總的理念卻是一致,就是提供以病人為中心的服務。優化系統的目的就是希望幫助前線同事能更有效地在崗位上發揮,從而讓更多病人受惠,所以前線和總部其實是相輔相成的。在總部處理的不只是科技如何與系統配合,還有政策的制定和推行,而且所涉及的範疇眾多和複雜,包括資源分配、積效管理、醫療成本等等。所以不但視野要更廣,考慮的層面要更多,而且需要更多的聆聽和積極溝通。

■ 勵醫生提到同理與溝通,似乎「親民」和「賦權」正是現今奉行的管理模式。可否分享一下你的看法?

□ 從前的醫院集多功能於一身,所以運作模式較為獨立,但隨著聯網的出現,醫院開始有其各自定位,並發展個別所長。當醫院走得越「專」,就意味著再也不能單獨運作,而是需要與其他醫院合作,從而為病人提供更全面的服務。因應客觀環境的改變,管理層明白需要採取開放的態度,不是競爭,而是共享資源;不是堅持己見,而是尋求共識。

    其實,這種合作關係也同時適用於管理層與下屬,因為前線同事的取態往往最直接影響服務的果效。因此,管理層越多與前線員工溝通,就會越明白他們在提供服務時所遇到的困難,知道他們所需的資源和支援,從而作出適切配合。當同事感到自己的意見被尊重,而且得到所需的資源,又有發揮的空間,他們就會更主動和自發地提升服務的質素,並且持續改進。這不僅是我的觀察,更是從病人對服務的肯定而得的結論。當然,賦權的同時也需要問責,兩者平衡得宜就是管理之道。

■ 勵醫生現時負責的沙田醫院和白普理寧養中心主要照顧長者、晚期及精神病患者,作為行政總監,你如何滿足病人和醫療團隊兩者的需要?

□ 我十分欣賞兩院的同事,他們都在服務病人上很盡心,且有很強的自發性。我觀察到同事真的很忙,這也不難理解。因為超過一半住院者都是75歲以上的高齡病人,相比醫管局的病人平均歲數高出至少十年。年紀越大,越多器官出現問題,所以照顧他們的程序會更繁複。但明白到現今社會對醫療服務的要求和家人對我們的期望,所以團隊上下都會貫徹以病人為本的目標。

    另一個客觀限制,是住院病人的數目十分多,但醫院的空間卻有限。同事也明白這個問題非朝夕可以改變,所以他們不單主動,更會變通,學習如何從有限的資源中發揮最大的醫療效益。作為行政總監,除了提供實質的支援外,我認為更大的推動力是給予他們肯定和讚賞。所以每當收到家屬的謝函和建設性的意見,我都不忘與同事分享交流。

■ 沙田區院牧團隊已在這兩間醫院提供服務多年,可說是專職醫療團隊成員之一,勵醫生對院牧團隊提供的服務有甚麼鼓勵及意見?

□ 雖然院牧並非醫院編制內的職員,卻是我們的重要夥伴之一。之前提過我十分認同全人醫治的理念,而院牧又在心靈關顧上承擔著重要的角色,所以絕對是整個醫療團隊的一分子。對於長期病患及臨終病人,很多時候藥物可以給他們的幫助實在有限,甚至已沒有任何作用;而院牧的聆聽、陪伴,不但給予病人安慰,更是對家屬的支持。我盼望日後院牧與醫護同事的合作層面可以更廣更深,讓病人都能得到更適切的全人關懷和照顧。