要把服務病人的理念傳給下一代

專訪靈實醫院行政總監 ——徐德義醫生

羅杰才牧師 　徐德義醫生　整理：梁婉琴
日期：09年1月21日
地點：靈實醫院行政部會客室

徐醫生，相信你也會認同，每個在事業上有所成就的人都會經過不同的奮鬥階段，醫生也應該不會例外。由你出道行醫，至今日成為醫院的行政總監，當中定有不少精彩的故事和深刻的體驗，可否與我們分享一下？

很高興羅牧師給我機會細說當年。事實上，當我回看自己的行醫生涯，的確發現自己有很多的成長和改變，而更重要的是，我對醫療的價值有了更深刻的體會，這些認識和經驗會深深地影響我如何發揮「行政總監」的功能。

記得當年醫科畢業後，因為興趣使然，我選擇了當精神科醫生，並分別服務過兩間精神病醫院和精神科診所。當時的公營醫療因客觀環境引致服務的質素未如理想，如醫生的人手不足、資源的缺乏、甚至是對精神病人的不接納和標籤等。後來我轉了當內科醫生兩年，繼而有七年的時間當胸肺科醫生，也就是由那時開始加入了靈實醫院。其實當時是有一位舊同事邀請我轉過來的，而我考慮的原因是我覺得醫院有較大的空間，讓醫護同事可以多想一點甚麼是病人的實際需要。後來，當我親身到醫院參觀，與醫護人員傾談交流，並且閱讀醫院創辦人司務道教士的著作，我深深被醫院的文化和護理的傳統所吸引，因為醫院成立的使命正是建基於人的需要，這豈不是醫療的價值所在？因此，我欣然接受了邀請，成為靈實醫院的一份子。

你是92年加入靈實的，當時仍是舊院，而且將軍澳區也未曾發展，醫院位處偏遠，資源缺乏，這些客觀條件有沒有在你的考慮之內？

其實當年正是靈實醫院正式歸入醫管局的系統之中，所以對我來說已不是有太大的挑戰，因為靈實已不再是補助醫院，在聘用的條件上是與其他醫院看齊的。但畢竟靈實在地理環境上是較遜色的；當時醫院的建築物大部份都很簡陋，間中會做一些小規模的修補。當時病房沒有冷氣，曾有一位病人剛入住便因太熱要求即日出院。然而，我覺得最重要的是，我認同醫院前人的理念，亦十分欣賞同事熱誠的心志，雖然醫院的硬件也是重要，但我相信醫院能否有效發展服務始終取決於醫院的「軟件」。

你是80年代開始從醫的，當年醫生的身份似乎沒有現在那麼平民化。面對整個醫療文化的轉變，你覺得作為一個醫生，對自我的期許和身份的認定，有著甚麼轉變？

其實你提及的醫生「平民化」現象是全世界的一個趨勢，隨著歐美國家高舉人權主意，全球步向一體化，醫生的地位的確不再像從前那麼超然。其實這個轉變也不難理解，因為社會越來越進步，人們的知識水平就越來越高，對自己的價值和知情權也越來越重視，自然就有越多的訴求。不過這也是一個很好的平衡，因為醫生不是永遠對的，我們也有出錯的時候。醫生與病人之間是一種夥伴關係，我們應該多與病人溝通、瞭解他們的身心靈需要，這樣反而有助促進治療的效果。

你提到病人的身心靈需要，其實由90年代開始，醫療界就倡導「全人醫治」的理念，那麼你認為這二十年來，醫管局的眾多醫院，又是否真正付代價地把這個理念實踐出來？

過去二、三十年，因純「生物醫學」的局限，很多醫療人員都提倡全人醫治及照顧，全面處理病人身心社靈的需要。「全人醫治」的成功建基於專科培訓及醫療系統兩大因素。負有「全人照顧」使命的醫療機構在服務宗旨、資源分配、人才培訓、臨床指引也會有相應的安排。醫管局成立至今對醫務社工、心理學、精神科的資源還是有所增加的。另外，大部份醫管局醫院設有不同類型的靈性關懷。

轉眼間你在靈實醫院服務已踏入第十七個年頭，這麼多年來，你覺得靈實有甚麼地方或服務是你引以為傲的？

我想特別分享四個由靈實醫院首創的服務，但我不是想表達我們如何優勝，而是因為這些服務正是因著病人的獨特需要，繼而開拓和發展出來的，所以我覺得很有意思。第一個是胸肺復康計劃。記得90年代初，醫院需要照顧大量患有慢性支氣管炎和肺氣腫的病人，他們經常出入醫院，當時醫生主要給予藥物的治療，但眼見很多病人因氣喘等問題，大大影響他們的起居生活，一群醫護人員就開始鑽研一科專門的學問，並到美國的醫院觀摩學習，回來後就加以調較和應用，結果令人十分鼓舞，因為病人的確能夠回復某些已喪失的功能，而他們的生活質素也從而有所改善。第二個是90年代中推出的愛滋病善終服務。記得當年愛滋病患者開始增多，其中不少因感染入住醫院，再轉至靈實繼續照顧。由於醫護同事對愛滋病的認識不多，為免他們在照顧病人時有不必要的避諱，醫院特別從英國請來一些紓緩治療的專家，以工作坊的形式裝備同事，讓他們懂得如何接待和照顧他們的身體和心靈需要。

第三個服務是98年開展日間復康中心。80年代初香港的老人科開始發展，老人日間醫院就相繼成立，但由於有歲數的限制，那些非長者的病人就不會優先考慮。故此，我們作了兩個改變，一是改名為「內科及老人復康中心」，目的是要涵蓋較闊的年齡層；其次是改善編製，由以往的朝十午四改為上、下午兩更，目的是要提升服務的效率，也切合病人真正的復康需要。最後一個是2000年推出的慢性痛症康復計劃。傳統以來，對付痛症都是依靠藥物，但當我再深究痛症這個學科時，發覺原來也可以循非藥物治療著手，所以我到澳洲走訪了7個痛症康復中心，參考不同的治療模式，回港後主動邀請聯合醫院的痲醉科部門合作，而計劃的重點就是要幫助長期痛症患者正面認識痛症，讓他們能更積極地與痛共存，並提高功能和生活質素。

你現在是行政總監，工作是管理而不是行醫，對於這兩個截然不同的工作性質，你有甚麼體會？

雖然我轉從醫院的行政工作已有3年多，但其實我一直也維持部份的臨床工作。以往當副行政總監時是一半一半的比例，現在是大部份行政，很少部份是臨床工作。提到兩個工作性質的不同之處，很明顯行醫主要是一個人對一個人的責任，當然有時也要面對病人的家人或朋友等；但行政卻是既面對人、又面對組織、系統、資源等等，所涉及的層面是闊很多的。透過改善系統、人事政策、改善醫療環境，可使更多病人得益。

行政總監的工作已是相當繁重，為甚麼你仍要堅持臨床工作？據你所知，香港還有多少位醫生跟你一樣，既從事行政，又同時臨床行醫？

據我所知，尚有數位行政總監有兼顧少量臨床工作。其實，我相信有不少醫生出身的行政總監都很熱愛臨床工作，只是現實不能容許他們直接參予而已，特別是一些大規模的醫院，他們的工作量已相當龐大，實在難以再有時間兼顧。至於我仍然參與臨床工作，最大的原因是我希望自己仍是前線工作的一份子，這樣我便能更有效地掌握前線的脈搏，明白同事面對的困難，以致當我要去解決他們的問題時，能夠更「中的」。另一方面，我也藉著處理臨床工作，去平衡做純「管理人」的觀點。

面對未來三年的任期，你個人有甚麼抱負？你對醫院的發展又有甚麼期望？

醫院是一個機構，其中包含了人、財政和服務的管理，這些都是行政總監必要處理的日常工作；其次當然還有危機的應變、面對傳媒、病人和社會的訴求等。然而，正如早前提及，靈實醫院是一直承傳著它的創院使命，因著重視人的價值，所以對提供的服務也是不斷有要求的，而且這種改進的動力是自我鞭策的，不是外加的壓力；當然我們都知道這是基於醫院的信仰，以致能夠貫徹到不斷向前的能量。當我自己接了這一棒，我很想在任內能夠把醫院一直持守的價值觀和信念傳遞給下一代，特別是當醫療系統不斷在轉變中，我更要感染更多中高層以致年輕的同事，讓他們都能夠認同和實踐醫院五十多年來的核心價值，並且委身工作，敏感於病人的需要，以致能夠真正實踐全人的醫治。