專訪：鄭淑梅行政總監
■：羅杰才牧師 □：鄭淑梅 整理：梁婉琴
■ 勵醫生本身是外科醫生，並曾在急症室服務，之後加入總部從事策劃工作，可否分享一下當年為何有這個轉變？
□ 我選擇前線工作，因為我喜歡接觸病人。在急症室服務，我有更多機會了解病人的不同需要。從不少臨床個案中，我發現很多時候病症只是表面的問題，要處理其實也不困難；但病症背後的誘因卻是最複雜，卻又往往是癥結所在。舉一個簡單例子，病人胃痛，主要的成因可以是由於家庭或情緒困擾，而並非功能本身出現大問題。又或者有些情況是病人即使接受治療，卻由於其他因素，令到病情不但沒有改善，反而持續惡化。由此可見，醫生要醫好的其實是整個病人，而不單單是他的一個器官。病人需要全人的醫治，就正如醫療服務也需要一套整全的系統。
當我在急症科工作了一段日子，我體會到前線的努力固然有其價值，但若要更有效地發揮醫療果效，幫助更多病人，必須從醫療科技著手。由於我本身對電腦科技也有濃厚興趣，適逢當年總部又需要人手，我便決定暫時離開臨床工作，希望也能在醫療系統上有所學習，並作點貢獻。
■ 當你在總部工作時，你如何體會當中的不同和挑戰？
□ 醫院和總部雖然在規模、工作環境和性質上都有明顯的分別，但總的理念卻是一致，就是提供以病人為中心的服務。優化系統的目的就是希望幫助前線同事能更有效地在崗位上發揮，從而讓更多病人受惠，所以前線和總部其實是相輔相成的。在總部處理的不只是科技如何與系統配合，還有政策的制定和推行，而且所涉及的範疇眾多和複雜，包括資源分配、積效管理、醫療成本等等。所以不但視野要更廣，考慮的層面要更多，而且需要更多的聆聽和積極溝通。
■ 勵醫生提到同理與溝通，似乎「親民」和「賦權」正是現今奉行的管理模式。可否分享一下你的看法？
□ 從前的醫院集多功能於一身，所以運作模式較為獨立，但隨著聯網的出現，醫院開始有其各自定位，並發展個別所長。當醫院走得越「專」，就意味著再也不能單獨運作，而是需要與其他醫院合作，從而為病人提供更全面的服務。因應客觀環境的改變，管理層明白需要採取開放的態度，不是競爭，而是共享資源；不是堅持己見，而是尋求共識。
其實，這種合作關係也同時適用於管理層與下屬，因為前線同事的取態往往最直接影響服務的果效。因此，管理層越多與前線員工溝通，就會越明白他們在提供服務時所遇到的困難，知道他們所需的資源和支援，從而作出適切配合。當同事感到自己的意見被尊重，而且得到所需的資源，又有發揮的空間，他們就會更主動和自發地提升服務的質素，並且持續改進。這不僅是我的觀察，更是從病人對服務的肯定而得的結論。當然，賦權的同時也需要問責，兩者平衡得宜就是管理之道。
■ 勵醫生現時負責的沙田醫院和白普理寧養中心主要照顧長者、晚期及精神病患者，作為行政總監，你如何滿足病人和醫療團隊兩者的需要？
□ 我十分欣賞兩院的同事，他們都在服務病人上很盡心，且有很強的自發性。我觀察到同事真的很忙，這也不難理解。因為超過一半住院者都是75歲以上的高齡病人，相比醫管局的病人平均歲數高出至少十年。年紀越大，越多器官出現問題，所以照顧他們的程序會更繁複。但明白到現今社會對醫療服務的要求和家人對我們的期望，所以團隊上下都會貫徹以病人為本的目標。
另一個客觀限制，是住院病人的數目十分多，但醫院的空間卻有限。同事也明白這個問題非朝夕可以改變，所以他們不單主動，更會變通，學習如何從有限的資源中發揮最大的醫療效益。作為行政總監，除了提供實質的支援外，我認為更大的推動力是給予他們肯定和讚賞。所以每當收到家屬的謝函和建設性的意見，我都不忘與同事分享交流。
■ 沙田區院牧團隊已在這兩間醫院提供服務多年，可說是專職醫療團隊成員之一，勵醫生對院牧團隊提供的服務有甚麼鼓勵及意見？
□ 雖然院牧並非醫院編制內的職員，卻是我們的重要夥伴之一。之前提過我十分認同全人醫治的理念，而院牧又在心靈關顧上承擔著重要的角色，所以絕對是整個醫療團隊的一分子。對於長期病患及臨終病人，很多時候藥物可以給他們的幫助實在有限，甚至已沒有任何作用；而院牧的聆聽、陪伴，不但給予病人安慰，更是對家屬的支持。我盼望日後院牧與醫護同事的合作層面可以更廣更深，讓病人都能得到更適切的全人關懷和照顧。