專訪律敦治及鄧肇堅醫院、東華東院行政總監 ——林達賢醫生
| 林達賢醫生簡歷： • 80年畢業於香港大學醫學院，隨後14年當內科醫生（腎科） • 94年起轉從醫務行政，曾於醫管局總部任高級行政經理、香港東聯網經理及東區尤德夫人那打素醫院臨床服務總經理 • 99年起出任將軍澳醫院行政總監 • 08年7月1日起出任律敦治及鄧肇堅醫院、東華東院行政總監 |
林醫生，你從醫多年，一定有不少行醫經歷和心得。可否與我們分享一下？
我醫科畢業後做了14年的前線醫生，記得初入行時，對自己的能力抱有很大的期望，覺得自己能夠幫助很多病人，讓他們的病得到醫治。但隨著接觸的病人越多，越發覺即使科技如何進步，醫術如何昌明，當醫生面對很多疾病時，原來也是能力有限的。當我行醫越久，就越認同「仁心仁術」這句說話。原來一位好醫生不單要有「術」，更要有「心」。我曾遇過一位年輕的醫生，他因為向病人講解病情時太過直率，被他的家人投訴，說他對病人不夠愛心。這位年輕醫生感到很委屈，因他覺得自己只是向病人坦白，沒有隱瞞他的病確實無藥可治。其實，這位醫生也並非沒有愛心，只是因他還年輕，人生的閱歷尚淺，所以死亡這個課題離他太遠，他根本想像不到當人要步向死亡時是如何的驚慌和不安。後來我有機會與他分享，鼓勵他要多從病人的角度出發，將心比己，並且說話時要多顧及病人的感受。而這件事也讓我更加體會到，除了要醫治病人的身體，更要照顧他們的心靈需要。事實上，醫療是一個重視「人」的行業，所以在我們的日常工作中更是不可忽略人性的一面。
如今你是行政總監，工作是行政而不是行醫。當年是甚麼原因，令你轉從行政工作？你從事醫務行政多年後又有甚麼體會？
我本身是一個內科醫生，早期接觸過很多慢性病人，見到他們長年累月進出醫院，不但身體受苦，而且生活的質素也因患病而受到很大影響，我實在感受到他們的苦況與無奈。而我更體會到的就是在醫療技術以外，還有其他很重要的因素，如醫療政策和資源等，都是使病人能否得到有效治療的關鍵。我便開始思考，自己是否也可以在這方面有所貢獻，讓更多更好的醫療政策可以實行出來，使更多病人可以受惠。不過，話雖如此，當年自己從醫十多年，事業正在茁壯成長之際，要毅然放棄行醫確是絕不容易的決定。但我一直的信念就是應該做的事情就去做，而且我也明白自己的醫療背景正是從事醫務行政的一大優勢，若然醫生也不願意承擔，難道還有更適合的人來擔當？剛好機緣巧合，有人邀請我考慮從事醫務行政，我便欣然接受，不經不覺到現在又過了十多年，當中真的有不少難忘的經歷，若有時間的話，我倒也想一一寫下來，編成回憶錄。
你在未調任至律敦治醫院前，你是將軍澳醫院開院的行政總監，而那亦是你第一個行政總監的挑戰，當中有甚麼可與我們分享？
我是99年加入將軍澳醫院的，當年醫院正式啟用，所有工作都可以說是從頭開始，而我要面對的挑戰當然不少。就以員工為例，他們都是來自五湖四海的，因當時大部份的同事都不是由醫院聘請，而是由醫管局轄下的40多間醫院調派過來的。大家可以想像，每個同事都有自己的背景和歷史包袱，更有不同的價值觀和對醫院的期望，要凝聚和融合他們真的談何容易。雖然是困難，但我知道一定要讓同事們培養出對醫院的一份歸屬感，並且要有共同的方向與目標，所以我不斷與他們溝通，並以「求同存異、永遠向前」作為醫院的核心價值。我鼓勵同事們不要停留於回顧過去，而是要放眼向前，齊心努力去建設醫院的未來。很高興的是，同事們都願意努力嘗試，並且對工作的熱誠也越來越強。
當醫院剛開始上軌道，03年SARS爆發，又帶給我們另一個考驗。不過有危也必有機，正因為面對SARS的威脅，醫院的同事更是上下一心、無分彼此。還記得當時口罩和防護衣都十分短缺，為能使前線同事安全和安心工作，管理層都四出張羅，想盡辦法採購有關物資；雖然最後都是未能有足夠的供應，但同事的創意卻為我們帶出新的機會。他們嘗試用一些塑膠物料自製防護衣，而且是妥當可用的；這些過程到今時今日仍永留在很多同事的心中。我更給他們盡忠職守、不輕言放棄的精神所感動。而更令我欣慰的是，同事們都覺得管理層與他們是同坐一條船，所以他們的士氣也仍然高昂。SARS一役讓我上了重要的一課，原來作為管理階層的，必須做到「想同事所想、急同事所急」，而且要懂得聆聽和尊重他們的意見，這樣才可以贏得他們的信任與合作。
你經歷了將軍澳醫院的開院、發展，以致現在的收成期。如今你又調任到律敦治和東華東院這兩間有歷史的醫院，而且是有慈善機構參與管治的醫院，你覺得兩者有甚麼不同？你說「求同存異、彼此尊重」，是否表示醫院與慈善機構中有些不可揉合的差異？
簡單來說，一間純政府醫院，它的管理和資源都是單一從醫管局而來的；但補助醫院卻有所不同，它同時有醫管局及來自慈善機構管治委員會的管治及資源，就好像分別有父親和母親的照顧一樣。按我的觀察，後者其實是更有優勢的，因為醫院的管治委員會大都十分關心醫院的發展，所以當發現醫院資源不足的時候，他們都樂意資助；甚至有時會投放資源，開展一些在政府醫院提供不到的服務，所以對醫院來說當然是一件好事。上任後我分別與香港防癆心臟及胸病協會和東華三院董事局有更多的接觸，瞭解到他們的服務理念和目標，明白到他們對醫院發展的期望，所以我說要「求同存異、彼此尊重」，因為每個機構都有自己的觀點與方法，問題在於是否都能使醫院有更好的發展，若能夠的話，就不必拘泥用哪一種方法，就好像父母教小朋友，可能也會各施各法，但大家其實都有一個共同的目標，就是要教好小孩子。
那麼，你又會用甚麼標準去評估醫院是否有好的發展？
基本上我認為有四個準則。第一是市民對服務的評價，這可以從服務的指數，如輪候時間、住院的情況、併發症的多少及投訴個案等反映出來；第二是服務的效率，而這又可直接從醫院的撥款反映得到，如我們的服務成效高，得到的資源也會相對的多；其次就是員工是否工作得稱心，若大家都沒有歸屬感，醫院當然也需要自我檢討；最後就是醫院朝著的發展方向是否有前景和遠景。一言以蔽之，若果一間醫院能夠做到「老闆滿意、市民安心、員工快樂」，這就必定是一間有前途的醫院。
對於「醫院的將來是在醫院之外」這個理念，你有甚麼看法？
我絕對贊同，而且我有一個更大的遠景，就是希望有一天醫院內佔大部份的都是深切治療或治療重病的病床，即是說醫院只集中照顧重病和需要高醫療科技的病人，其他非重症的治療則由日間醫院、外展服務及社區療養院等提供。其實，隨著醫療技術的發展，治療的方法已是日新月異，如微創手術的出現，大大減少了手術的創傷性和所帶來的併發症，也間接縮短了住院的日數；加上資訊的發達，健康教育的推廣，市民的健康意識也不斷提高了，這些都會令醫療服務的模式轉營。
在訪問開始時，你分享到醫生要有「術」，也要有「心」，那麼你如何看身體醫治和心靈關顧兩者之間的關係。院牧服務又可以如何在醫院有更多的貢獻？
正如我一開始就提到，儘管醫療科技如何發達，我們能夠醫治的疾病只是一小部份，而醫不好的病人卻是更多。事實上，醫生的治療也只是前期的工作，病人還有康復的過程，其中除了身體部份，更有心靈部份，而這部份卻是醫護較少觸及的。因此，我很認同醫管局的做法，就是善用社區的資源，邀請一些有心的志願機構和宗教團體，進到醫院，為病人開展各類關顧服務，從而使醫院的服務更加完善。作為一個醫學行政管理人員，我們是有別於一般的商營機構，因此我絕對看重全人的醫治，也十分感謝你們對醫院和社會作出的貢獻。