著重心靈關顧的管理思維

盧：張醫生是急症醫學專科醫生，當初為何選擇讀醫科，後來以急症醫學專科作為你的專業？早年的訓練和工作經驗對你日後的管理工作有何幫助？

張：我在中學時期參加過制服團隊和義工服務，體會到助人的意義和快樂。十幾歲的時候，我患了嚴重的鼻竇炎，幸得醫生幫我將鼻中的膿引流出來，使我的痛苦立時紓緩。這次經歷令我體會到醫生可即時解決病人的困難，因而萌生讀醫的想法，後來神讓我順利入讀中大的醫學院。

我本身喜歡向多方面嘗試，剛好急症科初成立，有很多空間發揮。到急症室求診的，有不同年齡的病人，病症的類別很多，是一個很適合學習和增廣見識的機會。很多時候病人的情況危急，例如病人有急性肺水腫，需即時為他插喉及注射藥物作診治，不久病人情況已有好轉，這給我很大的滿足感。以往亦參加過飛行服務隊出外拯救，參與救援和應變處理，印象難忘。

有說急症醫學專科醫生多從事管理，原因是他們通常要應對很多不確定性。在急症室求診的病人，有著不同的原因，如氣促、心口痛、肚痛、交通意外、輕生等，當下急症科醫生要判斷緩急先後，排好優次，工作緊湊。同樣地當管理者往往也要迅速決定優次，作出合適的判斷，對應很多不確定性和多樣性。

盧：在多年行醫經驗中，有哪些較深刻的個案？你會如何定義「以病人為本」？

張：醫生面對病人，不是單單醫治一個病例，而是「以人為中心」，了解他的日常習慣，找出可能的病因，從不同層面去訂立不同的目標。例如長者營養不良，可能是無能力煮食或行動不便；在住所經常跌倒，可能是住屋和環境問題，我們要知道甚麼是核心原因，與相關的照顧者、醫護人員及社福機構一同合作才叫妥善跟進，解決長遠問題。

當遇上不幸事故，最終病人搶救無效，我們要跟家人好好溝通，多說安慰的話來減輕對方的痛苦。若對方見你已盡力處理，一般會明白和感謝，有時還會反過來安慰醫生。我們做管理工作，同樣地要為持份者建立期望，早點做好心理準備，這樣就不會有太多期望落差，減少雙方的爭拗或不滿。

盧：你是怎樣從前線崗位轉至醫院及總部的行政管理工作，你怎樣看前線與管理的角色與功能？作為聯網服務的總行政經理，你如何協調和加強聯網聯繫和發展表現指標，可否分享一個深刻的例子？

張：當機構推動新政策而同事不理解原因，在過程中或會產生溝通問題。我在前線工作多年，明白到一個好的系統可以協助同事更有效地幫助病人。於是決定申請到總部，幫手建立及優化系統。在任職質素及安全部時，便成立醫療成效及科技管理的中央科技辦公室，將外國的嶄新科技引入醫管局，首要是管理好風險，安全引入醫療器材及技術，在臨床上使用。我們又參考了藥物名冊的概念，建立起介入性醫療儀器名冊。我們主動撰寫評核報告，又聘請外國專家協助評估，並考慮各聯網及醫院的定位，分配好資源，同時成立專家小組一同商討及跟進。除了維繫七個聯網的運作，對外需要與立法會或其他不同的政府部門溝通，其中一個例子是未足24週的流產胎的安葬，曾經引起很大的法律和道德的爭議，爭取過程中牽涉食環署、衞生署、律政司及當時的食衞局重新去檢視現有條例及措施，花了很多氣力去游說他們走出各人的安舒區和舊有思維，體會失去胎兒父母的心情，把政策變得更人性化，最終在不需修訂現有法例的情況下，容許他們的骨灰安放在現有的墳場設施，如天使花園。在去年更啟用了流產胎火化服務及設施，希望能夠安撫家屬的感受。

盧：公立醫院提供的服務一直供不應求，過往近三年嚴峻的疫情，對公營醫療系統出現前所未有的衝擊，既要紓緩員工沉重工作壓力，同時須確保病人服務水平。你在這方面有甚麼深刻的感受與體會？

張：在醫院的崗位，最重要是團結同事，盡量減輕他們的重擔。現時仁濟醫院有二千多位同事，要跟他們溝通，同步接收到和接納訊息，絕不容易。疫情到第五波，來勢洶洶，我們要即時作出應變，例如改裝病房、加強抽氣及過濾設施、適時跟進隔離安排。我是2021年下旬到仁濟上任的。到2022年初，很多感染者來到醫院，急症室配套不足，當時入院前病人需要有核酸檢測報告，但要等八至十二小時才有結果。為了加快流程，醫院決定即時採購附近私家醫院的化驗服務，幫助需要入院病人做核酸檢測，在一至兩小時內收到檢測結果。如果由總部去做，往往需要較長的時間去統籌及協調，如七個聯網都要同步進行的話，處事速度就會大打折扣。相反在醫院，遇上突發情況，同事之間會盡快商討應對方案，時間掌握更有彈性。

盧：自2021年起成為仁濟醫院行政總監，你對新工作崗位有甚麼體會？對醫院未來發展有甚麼願景？

張：仁濟醫院屬九龍西聯網，有強烈地區醫院的特色，最近正進行轉型，將主力發展日間醫療服務。醫院鄰近德華公園和天主堂，受土地限制而難以擴展，唯有在可動用的資源去靈活調配。按九龍西聯網臨床服務計劃，仁濟醫院將為荃灣區提供24小時緊急、康復及特定專科的日間醫療服務。目前會加強與其他聯網內醫院之間的協作，例如在聯網服務模式下，本院設置速治診所、兒童及青少年日間病房，專注為兒科病人提供日間臨床診療服務，如有需要住院的兒科病人將會被安排到瑪嘉烈醫院作進一步住院跟進；除此，又開設內科日間醫療中心，提供超聲波、驗血、注射抗生素療程、抽取組織等服務；外科則用臨時病房提供日間手術服務；而長遠地，醫院的手術室也要重新裝修。未來會在可控的風險下採用「遙距醫療」診症。還有些措施可以改進，例如有臨終病人之前在瑪嘉烈醫院看醫生並已訂定預設醫療指示，但當他來到仁濟醫院時，卻不能執行，這樣又費時又不能成全臨終病人的心願，經兩間醫院協調後，現在有更好的處理。又例如臨終的病人可否留在家裡，為著病人的好處，就需要修訂相關的法例了。

醫院與社區要有分工的機制。先在社區由家庭醫生幫助照顧市民的健康，鼓勵市民建立運動和健康生活習慣，從最基本的個人健康管理做起，而不是病了才看醫生。目前人口老化，已經積壓了很多舊症，大量病人需要覆診，能夠分配給新症的配額和時間是很不理想。有些病症如關節痛需要多次覆診，其實可以分流去社區中心，患者先在地區康健中心做運動去加強肌肉力量，配合營養師的建議，控制體重，減少痛楚，再考慮做手術。

盧：你如何看「全人醫治」與「心靈關顧」的關係？對於院牧的角色並如何能與醫療團隊有更好向配合，可否也給我們一點意見？

張：心靈關顧對病人很重要，而「全人醫治」離不開身心社靈的全方位照顧。醫院集中處理病患痛症，病者的心理精神健康交給精神科團隊，但靈性上的倚靠以及期盼，是需要長遠關注並及早作預備，因此院牧服務需要融入醫療體系。隨著疫情放緩，病房探訪的義工服務開始復常。我期望院牧除了關心病人外，也可以協辦一些課程如壓力管理給院內同事，跟同事加強溝通、合作和互相認識。