愛在此、祝福在此

專訪雅麗氏何妙齡那打素醫院及大埔醫院行政總監 —— 鄭信恩醫生

羅杰才牧師　鄭信恩醫生 整理：梁婉琴
日期：09年9月25日
地點：雅麗氏何妙齡那打素醫院行政部會客室

鄭醫生在過去十年負責災難應變整體策劃及統籌。我想提一個微觀和一個宏觀的問題，微觀的是：作為一間醫院，它是如何對應災難事故？宏觀的是，醫院、醫管局、警方、消防、救護及發生災難的地方(如機場)是如何配合並作出應變？

或者首先讓我解釋或界定何為災難事故。簡單來說，災難事故就是指那些超出了我們一般應付能力的突發事故或意外，而由於最先到達災難現場就是消防隊伍，因此我們會以出動的消防車數目來界定是否屬於災難事故。一般來說，若出動的消防車超過4架，就界定為災難事故。若以傷者的人數計算，每架救傷車最多可處理1個重症、2個臥床和4個輕傷者，加起來即最多可處理28個傷者。當災難事故級別一旦啟動，消防控制中心便會立即通知總部和最近現場的一間醫院，總部的同事亦會再通知醫院及確保醫院有足夠的應付能力；而救傷車是會按傷者的性質把傷者送往不同的醫院，除了最近的醫院外，周邊的醫院亦會接收其他病人；若要出動醫療隊，則最近一間的大型醫院會派出；而其他支援的醫院亦會派出醫生(medical control officer) 到現場指揮病人的調派。所以其實每當有災難事故發生，最近和週邊的醫院是會同時接收傷者的。為了不至令部份醫院負荷過重，我們亦區分了小型醫院接收10個傷者，而大醫院則接收20個。而送院的先後亦是按傷者的嚴重性，並以四個顏色區分，黑色代表死亡、紅色代表緊急、還有黃色和綠色。由此可見，災難應變絕對是宏觀的。

多謝鄭醫生的介紹，讓我們對災難應變有了一個清晰的瞭解。在你過去十年的參與中，相信整個災難應變機制都經過了不斷的完善。作為當年的策劃者，現在回望，你會如何中肯地評價？

參與策劃災難應變是一個很難得的經驗，我也有幸參與其中，而更令我感到光榮的是香港的災難應變在國際上得到不少讚賞。我們能夠成功的原因正是因為我們有中央統籌，由醫管局和消防處監察和指揮所有屬下單位；但反觀外國的情況，由於醫療及救護的單位都是各自獨立，缺乏了中央的協調，效率和效果都會有所折扣。但我想最重要的不是要與外國比較，而是這套災難應變能夠得到香港市民的稱讚，並且是行得通和行得好的。我感到欣慰的是經過多年的改進和教育後，今天香港人已十分認同和接受，並且明白了兩個很重要的觀念，第一：當意外發生後，不是去最近的急症室或醫院就是對傷者最好，因為若果接收的醫院根本沒有足夠的資源和支援，反而幫不到他們；第二：處理傷者的優先次序是要按傷者的需要，而不是最先到達醫院的就要先接受治療。雖然這些看來都似是很顯淺的道理，但要向市民灌輸這兩個觀念實在也需花上了多年的時間。

那麼，可否與我們分享一些你曾具體參與過的災難應變事件？當中有那一次令你留下最深印象？

在眾多參與的項目中，我想最難忘的要算是赤臘角新機場。因為當年機管局必須具備完善的應變系統，否則將不會獲民航署批准營運，這實在是一個很大的挑戰。記得當年瑪嘉烈醫院的醫療隊伍在新機場進行災難救援演習，由於需要在現場分流及治理病人，未能把全部傷者在短時間內送離現場，隨即引起傳媒的負面報導；其實他們正正就是還未掌握先前所說的兩個重要觀念。所以，我們當時知道一定要盡上最大的努力把整個應變系統做得完善，確保新機場能給予國際社會以至港人有最大的信心。我們隨即與多個部門和單位開會，包括警方、消防、救護、民航署和機管局等，涉及的救援單位涵蓋了海、陸、空；同時測試了最有效的救援步驟和方法，又為機管局添置所需的儀器；就是這樣群策群力、一步一步的把整個災難應變系統完善過來。當年我們一群來自不同部門的工作人員一起在機場跑道合照，不僅深具歷史意義，更見證了團結合作的精神，這實在也是一個很難忘的經驗和回憶。

鄭醫生你不久前被委任為那打素和大埔醫院的HCE，但之前你一直在醫管局(中央)任職，從履歷上看，醫院(地方)的經驗似乎不多，容許我提問兩個問題；第一是，醫管局(中央)天空海闊，醫院(地方)步步艱難。你為何選擇逆向而行？

其實我95年起已開始參與新界東聯網的工作，只是當年醫管局尚未有聯網總監，而我的工作就是要負責統籌和協調聯網內各間醫院，並且代表醫管局向區議會解釋醫院的有關政策。除了聯網的工作外，我更需要兼顧其他特別的服務，而當年我是負責腫瘤科的；後來轉至九龍東聯網，我也參與過急症和眼科等服務。所以嚴格來說也算是「紅褲子」出身，而我的行政經驗也是從前線累積而得的。至於加入那打素醫院，最主要的原因當然是與自己的信仰和那打素的文化有關。而作為醫院的行政總監，我更希望「矜憫為懷」這個口號不僅是對病人，而是同樣對我們的員工。大家都知道醫院是一個充滿壓力的地方，病人的數量始終是有增無減，且對我們提供的服務有很高的要求，另方面同事亦往往為了避免醫療事故的發生而給予自己很大的壓力。所以我希望能幫助同事克服一些不必要的壓力，讓他們能更正面的看事情，更不要把自己的心勞累了。我相信有健康和愉快的員工，才會有愉快的病人。

以往你較多扮演中央司令的角色，在後方作指揮，如今卻是前線指揮官，直接面對病人和員工，有沒有甚麼不同的感受和心理上的準備及實際部署？

正如先前提過，我在聯網的日子也需要兼顧其他服務，而我在總部時更處理過藥物引入，而所接觸的病人也是不計其數的，甚至面對過病人負面的情緒和反應。如今作為醫院的行政總監，我是絕對明白需要面對群眾。雖然傳媒的壓力的確不容忽視，但我認為正是因為香港有言論和新聞自由，社會才有今天的進步，所以我們也要接受傳媒是有要求的，而且要明白他們必定會從病人的角度出發，看看醫院會否有所失誤、需要向病人道歉和賠償等，這些我們實在是要接受的，我想就這方面我已作好心理調較和準備。另一方面，對於盡量減少醫療事故或出錯，管理層可以做的就是經常幫助同事瞭解在工作程序上，有那些地方是最具風險的，我們便盡快改善。其實，醫院是不可能零風險和零犯錯的，就以病人服藥為例，由醫生處方藥物到送入病人口中已涉及了數十個程序，要確保每個程序均無人為和系統的出錯，實在有一定難度。但若果同事能在平日有愛心地照顧病人，相信即使有錯，病人也會更容易包容。

最後的一個問題，也是我最想問的問題，那打素醫院的傳統精神是「矜憫為懷」，而大埔醫院作為一間復康及精神科醫院，兩者所強調的和所需要的，都是對病人的悉心照顧，你會如何讓這兩間醫院有更多的矜憫精神？

醫院的文化其實是需要上下一心，共同建構起來的。我覺得真正關心同事是需要多聆聽、多從他們的角度出發、多為他們設想，更要關心他們的安全。以大埔醫院為例，早幾年的工傷數目特別多；因為這是一間復康醫院，病人大部份都是行動不便的，所以同事在照顧病人時也特別容易令身體受傷。但經過近年對職安健的不斷改善，又添置了吊床等，現在同事的受傷比率已大大下降。

記得在我剛上任時，我與兩院同事的對話中分享過我的心聲，就是希望每一位同事都能夠：「愛在此、樂在此、耕耘在此、祝福在此」。簡單來說，就是喜歡在這裏工作，而且是做得開心；其次就是要不斷與時並進，努力耕耘、邁向專業，最後就是在這裏能夠敬業樂業，內心充滿著對病人的祝福，從而使自己也得到更多祝福。