愛在此、祝福在此

專訪雅麗氏何妙齡那打素醫院及大埔醫院行政總監 —— 鄭信恩醫生

羅杰才牧師 鄭信恩醫生 整理:梁婉琴
日期:09年9月25日
地點:雅麗氏何妙齡那打素醫院行政部會客室

鄭信恩醫生簡歷:
• 87年畢業於香港大學醫學院,隨後曾於多間政府醫院及衛生署任職
• 94年取得澳洲新南威爾士大學衛生管理碩士
• 95年加入醫管局,於總辦事處及醫院聯網層面負責規劃及統籌醫護服務
• 06年起出任醫管局總辦事處總行政經理(聯網運作)
• 06年取得澳洲皇家醫務行政學院院士、香港社會醫學學院院士及香港醫學專科學院院士(社會醫學)
• 08年獲香港特區政府委任為08年北京奧運會及殘疾人士奧運會馬術比賽的醫療協調員
• 09年7月獲委任為雅麗氏何妙齡那打素醫院及大埔醫院行政總監。

鄭醫生在過去十年負責災難應變整體策劃及統籌。我想提一個微觀和一個宏觀的問題,微觀的是:作為一間醫院,它是如何對應災難事故?宏觀的是,醫院、醫管局、警方、消防、救護及發生災難的地方(如機場)是如何配合並作出應變?

或者首先讓我解釋或界定何為災難事故。簡單來說,災難事故就是指那些超出了我們一般應付能力的突發事故或意外,而由於最先到達災難現場就是消防隊伍,因此我們會以出動的消防車數目來界定是否屬於災難事故。一般來說,若出動的消防車超過4架,就界定為災難事故。若以傷者的人數計算,每架救傷車最多可處理1個重症、2個臥床和4個輕傷者,加起來即最多可處理28個傷者。當災難事故級別一旦啟動,消防控制中心便會立即通知總部和最近現場的一間醫院,總部的同事亦會再通知醫院及確保醫院有足夠的應付能力;而救傷車是會按傷者的性質把傷者送往不同的醫院,除了最近的醫院外,周邊的醫院亦會接收其他病人;若要出動醫療隊,則最近一間的大型醫院會派出;而其他支援的醫院亦會派出醫生(medical control officer) 到現場指揮病人的調派。所以其實每當有災難事故發生,最近和週邊的醫院是會同時接收傷者的。為了不至令部份醫院負荷過重,我們亦區分了小型醫院接收10個傷者,而大醫院則接收20個。而送院的先後亦是按傷者的嚴重性,並以四個顏色區分,黑色代表死亡、紅色代表緊急、還有黃色和綠色。由此可見,災難應變絕對是宏觀的。

多謝鄭醫生的介紹,讓我們對災難應變有了一個清晰的瞭解。在你過去十年的參與中,相信整個災難應變機制都經過了不斷的完善。作為當年的策劃者,現在回望,你會如何中肯地評價?

參與策劃災難應變是一個很難得的經驗,我也有幸參與其中,而更令我感到光榮的是香港的災難應變在國際上得到不少讚賞。我們能夠成功的原因正是因為我們有中央統籌,由醫管局和消防處監察和指揮所有屬下單位;但反觀外國的情況,由於醫療及救護的單位都是各自獨立,缺乏了中央的協調,效率和效果都會有所折扣。但我想最重要的不是要與外國比較,而是這套災難應變能夠得到香港市民的稱讚,並且是行得通和行得好的。我感到欣慰的是經過多年的改進和教育後,今天香港人已十分認同和接受,並且明白了兩個很重要的觀念,第一:當意外發生後,不是去最近的急症室或醫院就是對傷者最好,因為若果接收的醫院根本沒有足夠的資源和支援,反而幫不到他們;第二:處理傷者的優先次序是要按傷者的需要,而不是最先到達醫院的就要先接受治療。雖然這些看來都似是很顯淺的道理,但要向市民灌輸這兩個觀念實在也需花上了多年的時間。

那麼,可否與我們分享一些你曾具體參與過的災難應變事件?當中有那一次令你留下最深印象?

在眾多參與的項目中,我想最難忘的要算是赤臘角新機場。因為當年機管局必須具備完善的應變系統,否則將不會獲民航署批准營運,這實在是一個很大的挑戰。記得當年瑪嘉烈醫院的醫療隊伍在新機場進行災難救援演習,由於需要在現場分流及治理病人,未能把全部傷者在短時間內送離現場,隨即引起傳媒的負面報導;其實他們正正就是還未掌握先前所說的兩個重要觀念。所以,我們當時知道一定要盡上最大的努力把整個應變系統做得完善,確保新機場能給予國際社會以至港人有最大的信心。我們隨即與多個部門和單位開會,包括警方、消防、救護、民航署和機管局等,涉及的救援單位涵蓋了海、陸、空;同時測試了最有效的救援步驟和方法,又為機管局添置所需的儀器;就是這樣群策群力、一步一步的把整個災難應變系統完善過來。當年我們一群來自不同部門的工作人員一起在機場跑道合照,不僅深具歷史意義,更見證了團結合作的精神,這實在也是一個很難忘的經驗和回憶。

鄭醫生你不久前被委任為那打素和大埔醫院的HCE,但之前你一直在醫管局(中央)任職,從履歷上看,醫院(地方)的經驗似乎不多,容許我提問兩個問題;第一是,醫管局(中央)天空海闊,醫院(地方)步步艱難。你為何選擇逆向而行?

其實我95年起已開始參與新界東聯網的工作,只是當年醫管局尚未有聯網總監,而我的工作就是要負責統籌和協調聯網內各間醫院,並且代表醫管局向區議會解釋醫院的有關政策。除了聯網的工作外,我更需要兼顧其他特別的服務,而當年我是負責腫瘤科的;後來轉至九龍東聯網,我也參與過急症和眼科等服務。所以嚴格來說也算是「紅褲子」出身,而我的行政經驗也是從前線累積而得的。至於加入那打素醫院,最主要的原因當然是與自己的信仰和那打素的文化有關。而作為醫院的行政總監,我更希望「矜憫為懷」這個口號不僅是對病人,而是同樣對我們的員工。大家都知道醫院是一個充滿壓力的地方,病人的數量始終是有增無減,且對我們提供的服務有很高的要求,另方面同事亦往往為了避免醫療事故的發生而給予自己很大的壓力。所以我希望能幫助同事克服一些不必要的壓力,讓他們能更正面的看事情,更不要把自己的心勞累了。我相信有健康和愉快的員工,才會有愉快的病人。

以往你較多扮演中央司令的角色,在後方作指揮,如今卻是前線指揮官,直接面對病人和員工,有沒有甚麼不同的感受和心理上的準備及實際部署?

正如先前提過,我在聯網的日子也需要兼顧其他服務,而我在總部時更處理過藥物引入,而所接觸的病人也是不計其數的,甚至面對過病人負面的情緒和反應。如今作為醫院的行政總監,我是絕對明白需要面對群眾。雖然傳媒的壓力的確不容忽視,但我認為正是因為香港有言論和新聞自由,社會才有今天的進步,所以我們也要接受傳媒是有要求的,而且要明白他們必定會從病人的角度出發,看看醫院會否有所失誤、需要向病人道歉和賠償等,這些我們實在是要接受的,我想就這方面我已作好心理調較和準備。另一方面,對於盡量減少醫療事故或出錯,管理層可以做的就是經常幫助同事瞭解在工作程序上,有那些地方是最具風險的,我們便盡快改善。其實,醫院是不可能零風險和零犯錯的,就以病人服藥為例,由醫生處方藥物到送入病人口中已涉及了數十個程序,要確保每個程序均無人為和系統的出錯,實在有一定難度。但若果同事能在平日有愛心地照顧病人,相信即使有錯,病人也會更容易包容。

最後的一個問題,也是我最想問的問題,那打素醫院的傳統精神是「矜憫為懷」,而大埔醫院作為一間復康及精神科醫院,兩者所強調的和所需要的,都是對病人的悉心照顧,你會如何讓這兩間醫院有更多的矜憫精神?

醫院的文化其實是需要上下一心,共同建構起來的。我覺得真正關心同事是需要多聆聽、多從他們的角度出發、多為他們設想,更要關心他們的安全。以大埔醫院為例,早幾年的工傷數目特別多;因為這是一間復康醫院,病人大部份都是行動不便的,所以同事在照顧病人時也特別容易令身體受傷。但經過近年對職安健的不斷改善,又添置了吊床等,現在同事的受傷比率已大大下降。

記得在我剛上任時,我與兩院同事的對話中分享過我的心聲,就是希望每一位同事都能夠:「愛在此、樂在此、耕耘在此、祝福在此」。簡單來說,就是喜歡在這裏工作,而且是做得開心;其次就是要不斷與時並進,努力耕耘、邁向專業,最後就是在這裏能夠敬業樂業,內心充滿著對病人的祝福,從而使自己也得到更多祝福。